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Por Alberto Arébalos
(ex director de comunicaciones de Facebook Latam y actual Pte NOVA Strategic Communications Inc.)
LA OFICINA DE CRISTAL
Como los post milenial transformarán su negocio (aunque usted no lo quiera).
Introducción
Cuando en 2009 le propuse a Gonzalo Alonso escribir La Revolución Horizontal, la principal preocupación de los ejecutivos de Relaciones Públicas, preocupación que se repetía en cada charla o clase que daba por esos días, era estar o no estar en las redes sociales. Si, aunque parezca mentira, esa era la pregunta que se hacían muchos profesionales en el continente hace escasos cinco años (algunos, muy pocos, todavía se la siguen haciendo). En estos cinco años, YouTube, Facebook, Twitter, Google+, para nombrar unas pocas, cambiaron la forma en que se hacen relaciones públicas, surgieron funciones en las organizaciones como community managers, digital strategists, las agencias de relaciones públicas tuvieron que ofrecer nuevos servicios que dejaban de lado, esperemos que para siempre, el comunicado de prensa y un arsenal de nuevos herramientas permitieron una nueva forma de medir el trabajo de relaciones públicas, como nunca antes había sido posible.
Pero cinco años después ese cambio no parece haber llegado a lo que llamamos
C-level. En muchas organizaciones, relaciones públicas sigue siendo un pariente pobre de Marketing y en algunos casos ¨lo digital” ni siquiera es una función manejada por el departamento de relaciones públicas.
El propósito de este texto es demostrar que ¨la revolución horizontal¨ no sólo cambió y esta cambiando la forma en que las empresas, organizaciones y hasta gobiernos se comunican, sino que cambiará, y drásticamente, la forma en que operan, en que hacen negocios. Y que ese cambio, esta sucediendo ahora mismo.
De promoción a reputación
Estamos viendo usar, cada vez más, en las discusiones y preocupaciones cotidianas de los profesionales de comunicación, las palabras percepción y reputación, que, en adelante van a ser más importantes que la promoción, que es lo que en buena parte venía haciendo el PR tradicional. Si PR siempre ha intentado manejar la reputación empresarial, generalmente el tema de reputación y percepción de una marca ha estado cerrado a las grandes empresas que tenían esa preocupación porque estaban muy expuestas. En los departamentos de PR, y en las agencias, el trabajo generalmente es generar promoción, informar sobre nuevos features, nuevas productos, invirtiendo el 60, 70 o el 80% del tiempo en eso, apoyando las actividades de marketing. Reputación era algo que entraba en el radar si había una crisis o como dijimos más arriba era una preocupación de las 200 0 300 grandes marcas mundiales.
Pero, el fenómeno del que hablamos en La Revolución Horizontal se ha venido profundizando y se seguirá extendiendo en los próximos años. La gente se ha acostumbrado a tener la capacidad de opinar, discutir, denunciar, y además de difundir la información en tiempo real. Y para colmo hay una generación entera que ya no conoce otra forma de comunicarse y no reconoce otra forma de expresarse y si, también, de ejercer poder. Este factor ha hecho que el componente de percepción y reputación sea algo que tenga un peso mucho mayor que antaño, ya no importa el tamaño de la empresa u organización. Todo lo que se va construyendo en internet queda automáticamente relacionado. De la misma manera que la gente busca cuando piensa en una marca, el manejo de esa reputación y el manejo de toda esa percepción está de alguna forma construida por la misma gente. Preferimos, entonces, hablar de construcción de reputación mas que de manejo de reputación..
Y no hace falta ser una marca top para estar expuesto. Ya no se trata de tener una página en Facebook, un canal en Twitter o de tener un buen SEO. De acá en adelante se trata de qué tipo de ciudadano digital se es y cómo, -como empresa o como organización-, se va a ser percibido en un mundo interconectado donde las fronteras entre lo online y lo offline tienden a desvanecerse y se re alimentan mutuamente.
Incluso las personas ya tienen problemas de reputación online. Un dentista, un médico, un cirujano, un plomero, tienen un problema de reputación online, porque la gente busca plomeros en internet para contratarlos. Ya no le preguntan a los amigos, le preguntan a Internet. Hay sitios donde la gente reporta sus pareceres sobre servicios desde peluqueros, niñeras, plomeros, etc. Entonces, hay mucha gente que elige o no en función de esos comentarios.
De esta manera, de lo que hablamos no son riesgos comunicacionales sino riesgos de negocio. La gente ahora tiene un poder que antes no tenía y cada vez es mayor ese poder, porque además la gente lo va aprendiendo, lo va disfrutando, lo va ejerciendo y si hay una cosa que está clara es que una vez que la gente se empodera de algo, después no es posible sacarla de allí. Se requiere la fuerza y sacarla por la fuerza no es nada fácil. Hemos visto que hay países que limitan o prohíben el acceso a Internet, pero incluso en esos casos extremos, será muy difícil contener la ola de cientos o miles de millones de personas comunicándose y ejerciendo un control social de la gestión política o empresarial como nunca se ha visto en la Historia de la Humanidad.
Estar al margen es peor
Es entendible, entonces, la reticencia de muchas organizaciones a participar en la conversación. Es miedo a lo desconocido. Un miedo generado en la razón de que durante mucho tiempo habían venido haciendo cosas que de alguna manera funcionaron y es difícil aceptar que es hora de cambiar la forma en que se venía operando. Paradójicamente existe un problema de percepción dentro de las organizaciones, que minimizan y creen, o aspiran, a que los efectos de esta ola no sean tan serios como parece. Es cierto que generalmente uno se cura en enfermedad propia, nunca se cura en enfermedad del vecino.
De la misma manera que un individuo que maneja un auto tiene muchas mas probabilidades de morir en un accidente que si viaja en avión, es muy probable que lo haga más tranquilo manejando su auto que abordando una nave, por la sencilla razón de que cree que esta en control porque maneja él. Es la percepción de que se tiene el control .
De ahí la afirmación que he escuchado en muchas ocasiones de gerentes y directores que dicen “Si yo no estoy en las redes evito que hablen mal de mí”. Es necesario aceptar que las reglas cambiaron y que ya no se puede pensar que porque se sea una gran empresa se va a tener la última palabra. Entonces eso implica un cambio mental. Implica que como organización tienen que aceptar, con un grado de humildad; que hay que escuchar a esa gente y aceptar sus críticas y ver cómo se resuelven. Paradójicamente todo esto podría verse como una gran oportunidad para mejorar la operación de la empresa o la organización o se puede ver como una catástrofe. Si el miedo existe, qué es lo que está enunciando ese miedo: ¿hay problemas con los productos, con los servicios, con los clientes?.
Recapitulando, podríamos decir que el gerente, no ya el de comunicaciones, sino el general debe cambiar primero su percepción de la situación, darse cuenta lo importante que es; segundo asumir que las crisis van a ocurrir, y no solo pensar que eso le pasa a otros; y tercero bajarse de la arrogancia del yo puedo hago y digo lo que quiero. Nadie está obligado a tener una presencia online, pero exista o no la gente va a seguir hablando de mi empresa u organización me guste o no. Tiene una presencia, así no participe de la conversación. Si yo escucho que en un rincón están hablando mal de mí, me acerco y escucho. Si es un problema de percepción, puedo decir no, no es así o si es un problema de algo que está mal, pues busco cómo corregir la situación y pedir perdón; pero no puedo taparme los oídos, me van a seguir construyendo una reputación y va a haber una percepción de mí, más allá de mi interés. No es algo que dependa de lo que yo quiera o no quiera hacer.
Me preguntan muchas veces entonces que hacer?. Creo que hay que manejarse siempre con una acelerada cautela; quiero decir actuar decididamente, pero con la cautela necesaria para hacer las cosas realmente útiles y no hacer las cosas que están de moda. Tengo que entender, y creo que es una de las cosas que un consultor puede ayudar a una organización a entender, que el secreto de todo esto es verlo como una oportunidad. Si yo puedo, como gerente, como vicepresidente, como CEO, hacer el link mental entre este momento de la comunicación y mi negocio, que algo tengo que hacer si quiero crecer como empresa, ese creo que es el primer paso que tiene que haber en una organización: entender que internet es una herramienta para ayudar a crecer.
Entender que no es solamente una herramienta para conseguir nuevos adeptos a la marca, o nueva gente que le guste el producto sino que es clave para construir la reputación y la percepción que se tiene sobre nuestra empresa. Sobre todo, pensando en las generaciones de futuros consumidores que no van a ver televisión, no van a ver los avisos publicitarios, excepto en algún evento muy grande.
El futuro es ahora
Es necesario hacer un análisis desapasionado cuando se trata de saber que ocurrirá en el futuro. La mayor parte de las veces proyectamos el presente y creemos que, pese a toda la evidencia en contrario, que los cambios se dan pero lentamente. Pero el futuro tiende a ser siempre muy diferente de lo que imaginamos. Hablar de lo que va a pasar en 20 o 30 años es muy fácil. Cuando ocurra muy pocos se acordarán de quienes hicieron las predicciones. Muchos más difícil es acertar en los próximo cinco, que suele ser el horizonte real y visible, y en muchos vasos menos que eso, en muchas empresas.
A veces es bueno dar un paso atrás para darnos cuentas de los errores que se cometen a la hora de tratar de predecir el futuro. Todos los que 15 años atrás decían que Internet era una curiosidad de jóvenes, se equivocaron; todos los que decían que los teléfonos celulares eran símbolos de ricos, se equivocaron; todos los que decían que las puntocom eran un fracaso, se equivocaron, los que decían que la baja penetración de Internet la limitaba como medio comercial en América Latina se equivocaron.
Pero no se trata de creer en el futuro de Internet como medio con alcance cada vez mayor y profundo como dogma. Hay razones estructurales basadas en leyes de la física, que ten definitiva son las que impulsan el crecimiento exponencial de Internet, en todo el mundo.
Estos dos factores claves son la caída exponencial de costos de almacenamiento (sin lo cual no habría Google, YouTube o Facebook posible, al menos económicamente rentables), y en cuanto a la caída de transistores por unidad de superficie que se pueden incluir en un microprocesador. La ley de Moore viene funcionando bastante bien, por lo que es muy probable que la capacidad de los microprocesadores se siga duplicando cada 18 meses por lo menos 20 o 30 años más.
Un terabyte a comienzos de siglo costaba casi un millón de dólares, a mediados de 2014 era de poco menos de 100 dólares. Cuando apareció el primer smartphone digno de llevar ese nombre, el iPhone, hace 7 años, era una símbolo de estatus de unos pocos. Hoy los teléfonos inteligente están a punto de ser la mayoría de los teléfonos en manos e la gente y su crecimiento sigue siendo exponencial. Si nos detenemos en este punto es fácil entonces predecir al menos, una parte, del futuro que a los efectos de esta texto es lo más importante.
El acceso y la penetración de Internet en los diversos países y dentro de estos en los diferentes estratos sociales, está en parte determinado por la disponibilidad de infraestructura y los costos, tanto de los terminales (computadores o teléfonos) como los de conexión.
A medida que los smartphones se han ido abaratando (y en algunos casos hasta son gratos con un contrato de servicios de dos años) es fácil prever que en 10 años el mundo puede duplicar la cantidad de gente que hoy tiene conexión a Internet. Es imposible, entonces, pretender que con 5.000 millones de usuarios de internet las reglas no van a cambiar. Mientras tanto a nivel micro, año a año van a ocurrir algunos cambios y eso es similar a la rana que está en una olla con agua, uno empieza a subir la temperatura mientras la rana se va adaptando porque es un animal de sangre fría hasta que hierve el agua, pero la rana nunca salta fuera de la olla. Estas empresas son las ranas que están dentro de la olla, el agua se está calentando y no saltan, siguen ahí, se acomodan hasta que se cocinan, tienen un final predecible y nadie piensa que esa empresa pueda terminar. Que las critiquen o no porque tienen mala reputación no importa, porque la gente las va a terminar ignorando. La gente ignora o simplemente va a percibir que es una empresa que no se puede comunicar porque habla en un lenguaje que las nuevas generaciones no van a entender.
De alguna manera, todos somos como las ranas del ejemplo porque todos estamos presos de esa gran olla que es un momento, tiempo, espacio, que tiene que ver con la cultura, con una serie de conceptos compartidos, pero siempre hay una que salta, que entiende el momento del cambio, que entiende la inflexión desde lo tecnológico, lo cultural. Esta no es la primera revolución tecnológica ni será la última. No entenderlo es sumamente riesgoso e implica no saber lo que pasó en el mundo en los últimos 500 años.
A comienzos del siglo XX había en Estados Unidos más de 2000 fabricantes de caros tirados por caballos. Los primeros automóviles de combustión interna eran como las computadoras, sobre todo las primeras. Difíciles de usar, fáciles de romper, pensados más para hobbistas que para usuarios comunes.
Y fueron muchos los que menospreciaron a los autos, ruidosos, sucios, complicados y fundamentalmente caros.
La mayoría de esas empresas desapareció del mercado. Sólo una, decidió ponerse a fabricar autos porque entendió que su negocio era el de transportar gente no el de vender carros. Esa empresa se llamaba Studebacker, la única rana que supo saltar de la olla a tiempo. Y la historia está llena de muchas ranas que no saltaron. Usted no debería dejar que eso le pase a su empresa.
Los nuevos paradigmas
Las organizaciones deben primero encarar un cambio cultural interno. Entender que no es que ahora tengo más herramientas para hacer lo que hacía antes, sino que ahora tengo herramientas que me obligan a hacer cosas diferentes. Esto implica que la concepción de las comunicaciones ya no es solo una preocupación del departamento de marketing o de relaciones púbicas. El departamento de comunicaciones puede ser un desarrollador de estrategias, puede ser vigía de lo que viene y avisar al capitán que hay un iceberg ahí adelante, pero quien tiene que entender por qué tipo de agua están navegando es el capitán, esto ya no es responsabilidad del departamento de comunicaciones, que es el que está en la primera línea de combate pero esto tiene que ser una cuestión compartida con toda la organización. Si la persona que está atendiendo en la puerta del banco no sabe que su contestación descomedida puede ser grabada con un teléfono y puede ser subida a la red en cinco minutos, no entiende en qué mundo está. Si un policía le pega un palazo en la cabeza a un estudiante porque se le ocurrió, no se da cuenta que lo están filmando y lo están subiendo y que eso lo va a ver un montón de gente y va a comprometer al alcalde, al gobernador y al presidente, es porque no entiende en qué mundo está.
Quien tiene que educar y quien tiene que decirle al señor en qué mundo está es el presidente, el CEO, porque son todas las dimensiones de una compañía las que están bajo la lupa. El riesgo no se da solo al nivel de la comunicación. Si yo me alegro de que tengo mi canal de Twitter o Facebook para vender dos zapatillas, pero no estoy entendiendo que el fenómeno es mucho más grande no hago nada. Una persona que ve, por ejemplo, las condiciones infrahumanas en que se fabrican las zapatillas en China lo sube y yo tendré un serio problema reputacional. Lo que yo tengo que hacer desde la perspectiva del negocio es asegurarme de que esa gente en China trabaje en condiciones humanas y civilizadas. Las crisis reputacionales hoy nos obligan a modificar como desarrollamos el negocio, no es sólo un problema de comunicación. Las comunicaciones son un problema muy importante para dejarlo sólo en las manos de los comunicadores. La gerencia tiene que entender que la comunicación hoy en este mundo interconectado es una herramienta de gestión, no una función de marketing.
Uno de los defectos más comunes de las empresas es que tienden a ser sordas, se crean sus mundos internos, viven dentro de su propia estructura, hablan con sus acrónimos. Como yo decía en Cisco, en Google o en Facebook a mis colegas de ventas, hay que recordar siempre que el 99.9999% de la comunidad vive fuera de la empresa, nada de lo que digamos es importante porque lo digamos nosotros solamente Hay que escuchar a las personas afuera para cambiar, operativamente, las cosas que le molestan o no funcionan, porque la gente ahora puede acceder a una enorme cantidad de información, y puede comparar, y decidir en base a esa enorme cantidad de información generada por miles, o millones.
Un nuevo lugar para la comunicación corporativa
Si bien muchas empresas lo han entendido, muchas más todavía no. Como decíamos arriba, la comunicación no es una función de marketing, es una herramienta de la gerencia. Es necesario, por consiguiente cambiar la jerarquía y la presencia en la mesa de decisiones de las organizaciones, de la comunicación corporativa, ya no como subordinada al marketing sino con peso y voz propias.
Históricamente una de las barrera para lograr eso han sido los problemas que ha tenido comunicaciones o relaciones públicas para explicar su valor, cuando se habla de marketing es mucho más fácil. Pero hoy en día existen herramientas para mostrar el valor de acciones de comunicación pero además, y lo más importante, herramientas que permiten palpar y medir el sentimiento hacia la marca, la percepción y la reputación lo que permite, y debería permitir, influir en decisiones de negocios.
Recientemente Toys R´Us, la cadena de jugueterias estadounidense se vio obligada a retirar de la venta muñecos que recordaban a los personajes de la seria Breaking Bad. Y todo comenzó con la campaña online de una madre indignada que no podía concebir como se podía vender como juguetes figuras de dos fabricantes de anfetaminas, incluidas bolsas con drogas y dinero (de juguete claro está).
El error tuvo un costo reputacional, y económico, y quizás quien decidió poner esos muñecos en las góndola esté ahora revisando su perfil en LinkedIn. El ejemplo muestra la magnitud del control social y lo fácil de hacer cambiar de rumbo a una empresa.
Hoy en día las organizaciones, gobiernos, empresas están sometidas a un control social nunca visto antes. Un control social, vasto, profundo e inmediato, que obliga a las empresas a comportarse diferentemente desde el punto de vista operativo y ya no desde la comunicación. La situación es esta: tienes el castillo rodeado y los bárbaros están a la puerta. La prensa tradicional es lenta en detectar hechos de este tipo o generalmente no los dimensiona en la forma adecuada. El punto entonces, pasa a cómo construir tu reputación a partir de lo que se hace realmente como negocio.
El desafío es pensar que un CEO hoy está sentado en una oficina de cristal, ahora está expuesto todo el tiempo a esa supervisión, a ese juzgamiento social. Cualquier decisión de negocio tiene una repercusión: desde cómo se tratan a los empleados, a los proveedores, a los clientes y medio ambiente. No hay lugar donde puedas operar hoy en el que estés solo y en secreto. En tu misma organización puede haber una persona decidida a mostrar cosas que están mal y ya no es una palabra contra la otra, sino una palabra contra un video.
